Superata la pandemia, pensavamo che il peggio fosse passato, ma ci sbagliavamo. La guerra in Europa, eventualità che non avremmo mai considerato possibile dopo quasi 80 anni di pace, l’ha dimostrato. Le ricadute di questo drammatico evento, infatti, si sono fatte sentire prepotentemente anche nel nostro settore: mentre le Aziende del Vending hanno subito un’impennata dei costi delle materie prime e dell’energia, alcuni Clienti sono stati costretti a sospendere le attività non potendo mantenere l’equilibrio nel conto economico.
Dati alla mano, abbiamo calcolato che il costo medio dei prodotti dal 2019 è cresciuto almeno del 20% – con aumenti che si sono concentrati soprattutto nell’ultimo anno – e che la spesa per l’energia nel solo 2022 ha subito anch’essa un’impennata di oltre il 100%. La gestione non è un’attività energivora, ma l’aumento dei costi si fa già sentire. E la situazione fuori dal nostro settore non è certo migliore. I dati Istat di agosto parlano di inflazione a livelli record (mai così alta dal dicembre 1985 quando toccò l’8,8%) e prezzi al consumo cresciuti dell’8,4% su base annua. Oltre all’energia elettrica e al gas, sono saliti anche i prezzi del “carrello della spesa”, con un aumento generale del 9,6% che non si osservava dal giugno 1984.
Numeri che riflettono una riduzione della marginalità delle Aziende e una diminuzione della capacità di spesa media del consumatore e che, inevitabilmente, ci spingono ad interrogarci sul futuro. Come non farci sopraffare da una situazione così grave? In che modo possiamo garantire la sopravvivenza delle nostre Imprese? Di certo non dobbiamo pensare di bilanciare l’aumento dei costi risparmiando sulla qualità dei prodotti: si rivelerebbe un boomerang già nel breve termine. Ma non dobbiamo nemmeno ridurre l’organico o inserire personale poco professionale, ma a basso costo: anche qui il danno andrebbe ben oltre il risparmio ottenuto.
Se crediamo nel Vending, dobbiamo fare scelte che producano benefici immediati, per riequilibrare il conto economico, e scelte più lungimiranti e di ampio respiro che producano valore nel medio termine. Se nella prima categoria, banalmente, c’è l’aumento dei listini di vendita, nella seconda ci sono efficientamenti organizzativi interni, che possono derivare dalla “Industria 4.0”, e risparmi sul consumo energetico, come ad esempio investimenti in impianti di energia rinnovabile.
In merito all’aumento dei listini di vendita, invito a riflettere sulla differenza tra il ritmo con cui i nostri fornitori applicano variazioni sui listini ed il ritmo con il quale noi gestori le “ribaltiamo” sui Clienti. In media, i fornitori applicano aumenti trimestrali, mentre i più reattivi tra noi intervengono sui listini di vendita ogni due anni. Il risultato di tutto questo è una pericolosa forbice che non solo danneggia il conto economico, ma che riduce pericolosamente la liquidità delle gestioni. Non potendo prevedere il futuro, dovremmo modificare i listini di vendita tenendo conto degli scenari (peggiori) che potrebbero presentarsi da qui ai prossimi 12 mesi.
I recenti avvenimenti hanno mostrato che il Vending non gode più della stabilità e della solidità del passato, ma è un business molto più fragile. I tempi d’oro sono finiti. Per poter continuare a fare impresa è necessario essere reattivi ai cambiamenti del mercato ed essere aperti verso la tecnologia, rimettendo in discussione molto di quanto è stato fatto negli ultimi decenni. Un esempio? Il “valore ad erogazione”. È probabile che il metro di valutazione del mercato cambi e che, in un futuro non così lontano, anche le aziende del Vending verranno valutate in base ai canonici indicatori di bilancio. Non è fantascienza, è realtà. E una cosa è certa: il Vending è entrato in una fase più matura in cui non basta disseminare distributori sul territorio, ma è essenziale curare la “qualità” – cioè la redditività – dei clienti.
Michele Amoruso
Amministratore Delegato Orasesta Spa
