EOS S.r.l. nasce nel 2001 a Izano, in provincia di Cremona, dall’esperienza e dalla visione imprenditoriale di Enzo Scrigna. Fin dall’inizio l’azienda si sviluppa nella Distribuzione Automatica e nell’OCS con un’impostazione molto chiara: crescere mantenendo al centro la qualità del servizio, il rapporto umano con il cliente e l’indipendenza gestionale.
Nel corso degli anni, EOS amplia progressivamente la propria presenza territoriale, servendo aziende, enti pubblici, scuole, attività commerciali e realtà produttive in diverse province tra Lombardia ed Emilia-Romagna. Accanto al Vending tradizionale, l’azienda sviluppa il mondo OCS, il punto vendita dedicato al caffè, le soluzioni H24 e, più recentemente, lo store online.
La storia di EOS è anche una storia familiare. Luca Scrigna entra progressivamente in azienda affiancando il padre Enzo, fino ad assumere un ruolo sempre più centrale. La scomparsa improvvisa di Enzo, nel 2021, segna un passaggio umano e imprenditoriale profondo, ma non interrompe il percorso aziendale. Al contrario, apre una nuova fase in cui EOS conferma la propria identità di gestione indipendente, continuando a investire su persone, organizzazione, tecnologia, sostenibilità e qualità del servizio.
Nel 2026 EOS festeggia 25 anni di attività con la consapevolezza di aver attraversato un quarto di secolo di grandi cambiamenti. In questo scenario, l’azienda continua a interpretare il Vending non come semplice distribuzione di prodotti, ma come servizio quotidiano alle persone.
Il traguardo dei 25 anni rappresenta quindi non solo un anniversario, ma un punto di passaggio: memoria delle origini, gratitudine verso collaboratori e clienti e volontà di costruire il futuro restando fedeli a ciò che ha sempre contraddistinto EOS: serietà, presenza, indipendenza e attenzione al cliente.
Luca, 25 anni di EOS. Alcuni vissuti da “bocia” a fianco di tuo papà Enzo, tanti in prima linea come imprenditore. Come si intreccia la tua storia personale con quella di EOS?
Si intreccia completamente. Ci sono dentro la famiglia, il lavoro, le soddisfazioni, i momenti difficili, le scelte complicate e anche tante rinunce. C’è soprattutto un grande senso di appartenenza.
Per me EOS non è mai stata solo “l’azienda di famiglia”. È stata il luogo in cui sono cresciuto, dove ho imparato a conoscere le persone, i clienti, i collaboratori, i problemi veri di tutti i giorni.
Da ragazzo vedevo l’azienda soprattutto attraverso gli occhi di mio padre. Lui aveva un’energia enorme, una capacità di essere presente ovunque e una visione molto chiara del mestiere. Io all’inizio ero il “bocia”: osservavo, ascoltavo, magari non capivo tutto, ma assorbivo tantissimo.
Poi, con il tempo, EOS è diventata anche la mia storia. Sono entrato sempre più nella gestione, nelle scelte organizzative, nei numeri, nella tecnologia, nei rapporti con clienti e fornitori. A un certo punto non sei più solo “il figlio di”, ma inizi a sentire addosso la responsabilità diretta dell’azienda, delle persone che ci lavorano e dei clienti che ogni giorno si aspettano il servizio.
Quanto è stata importante la figura di papà nella tua formazione umana e professionale?
Mio padre è stato fondamentale. Non solo per quello che mi ha insegnato direttamente, ma per quello che mi ha fatto vedere ogni giorno. Aveva un modo molto suo di vivere l’azienda: diretto, appassionato, a volte anche duro, ma sempre con un coinvolgimento totale.
Da lui ho imparato che il cliente non è un numero, che il servizio si costruisce con le persone e che una gestione non sta in piedi solo con il fatturato. Sta in piedi con la credibilità, con la parola data, con la capacità di risolvere i problemi e con la coerenza.
È stato un passaggio generazionale graduale o la scomparsa prematura di Enzo ha sconvolto i piani?
Il passaggio generazionale era già iniziato da tempo. Io ero già molto coinvolto nella gestione. Però una cosa è un passaggio graduale, con tuo padre ancora al tuo fianco, un’altra è trovarsi improvvisamente senza di lui.
La sua scomparsa ha sconvolto tutti, inutile negarlo. Non tanto perché la Eos non avesse una struttura o perché io non fossi pronto dal punto di vista operativo. Il punto è che quando viene a mancare una figura così, viene a mancare un riferimento umano, prima ancora che imprenditoriale. Devi continuare a decidere, ma sai che non puoi più interfacciarti con la persona con cui ti eri sempre confrontato.
Qual è stato il tuo stato d’animo il giorno in cui sei entrato in EOS e sapevi che non lo avresti più trovato al tuo fianco?
È difficile rispondere senza cadere nella retorica. Il primo stato d’animo è stato un vuoto enorme. Entri in azienda e sai che tutto è uguale: gli uffici, i magazzini, i furgoni, i telefoni che squillano, le persone che lavorano. Però, allo stesso tempo, tutto è diverso.
Il pensiero più forte è stato: “Adesso non devo fermarmi”. Non perché non ci fosse dolore, anzi. Ma perché un’azienda non può sospendere la propria vita. Ci sono collaboratori, famiglie, clienti, fornitori. Ci sono responsabilità che non aspettano.
In quei giorni ho sentito molto il peso del ruolo, ma anche la vicinanza delle persone. I collaboratori di EOS non sono stati semplici dipendenti: molti di loro avevano condiviso con mio padre anni di lavoro, di battaglie, di crescita. Quella presenza mi ha aiutato.
Poi c’è un aspetto più personale: per un po’ ti viene quasi automatico pensare “glielo chiedo dopo”, oppure “questa cosa gliela devo raccontare”. Ma subito dopo realizzi che non puoi più farlo. Credo che questa sia stata la parte più dura.
In questi 5 anni come è cambiata la EOS?
EOS è cambiata perché il mondo intorno è cambiato. Dal 2020 in avanti il settore ha vissuto una sequenza di scosse fortissime: pandemia, smart working, aumento dei costi, difficoltà sulle forniture, nuove normative, modifica dei consumi, pressione sui margini. Pensare di restare identici sarebbe stato impossibile.
In questi anni abbiamo lavorato molto sull’organizzazione interna, sulla lettura dei dati, sulla sostenibilità delle postazioni, sulla razionalizzazione dei giri, sui sistemi di pagamento, sulla parte informatica e sull’integrazione tra Vending, OCS, negozio, H24 e store online.
Quanto c’è di Luca Scrigna in questo “secondo tempo” dell’azienda?
Sicuramente c’è una maggiore spinta verso la digitalizzazione e verso l’analisi dei dati. Mi piace capire prima di decidere. Questo non significa togliere importanza all’esperienza, perché nel nostro mestiere resta un aspetto fondamentale. Però oggi non possiamo più permetterci di decidere solo “a sensazione”.
C’è anche un lavoro sulla struttura aziendale. Ho cercato di rendere EOS più leggibile, più organizzata, meno dipendente dal singolo e più capace di funzionare come squadra. Non sempre è facile, perché in una PMI tutti fanno tanto e spesso tutti fanno più cose insieme. Però credo che questo sia uno dei passaggi obbligati per restare competitivi.
Il 2025 è stato un anno difficile per il Vending. Con quali indici di bilancio lo avete chiuso? E come sono andati i primi 6 mesi del 2026?
Oggi EOS opera su un’area che comprende principalmente le province di Cremona, Bergamo, Brescia, Lodi, Milano e Piacenza, con una presenza consolidata sia nel Vending tradizionale, sia nell’OCS.
I dati aggiornati sono questi: 39 dipendenti e 4.500.000 Euro di fatturato. Numeri positivi per una gestione indipendente e in un territorio complesso come il nostro, ma continuo a pensare che il numero più importante sia la sostenibilità del servizio.
Il 2025 è stato un anno complesso. Il Vending sta ancora pagando gli effetti lunghi di ciò che è successo dal Covid in poi: smart working, consumi più frammentati, aumenti dei costi, pressione sui prezzi, difficoltà a trasferire completamente gli incrementi al mercato.
Nei primi sei mesi del 2026 abbiamo registrato una crescita, grazie alle nuove locazioni. C’è da dire però che il consolidato è in calo, come credo per tutti. Ormai è chiaro che il mercato non tornerà più esattamente quello di prima ed è necessario alzare i prezzi e ottimizzare i costi.
Avete rivisto il piano investimenti?
Sì, inevitabilmente. Abbiamo dovuto essere molto più selettivi e razionali negli investimenti. Non significa smettere di investire, ma investire meglio.
Sul parco macchine abbiamo lavorato sia sul ricambio, sia sul ricondizionamento. Una macchina non va sostituita solo perché è vecchia anagraficamente: va valutata per affidabilità, consumi, immagine, redditività della locazione e costi di manutenzione. In alcuni casi ha senso installare macchine nuove e più performanti, in altri ha senso valorizzare bene l’esistente.
Sui fornitori cerchiamo partner, non semplici venditori. Abbiamo bisogno di aziende che capiscano davvero il lavoro del gestore, che propongano prodotti macchinabili, sostenibili economicamente e coerenti con i consumi reali.
Sui sistemi di pagamento il percorso è chiaro: contante, cashless, app, contactless e strumenti digitali devono convivere. La parte tecnologica è sempre più importante, ma deve semplificare il lavoro, non complicarlo.
Il rischio, a volte, è installare soluzioni bellissime sulla carta che poi diventano difficili da gestire nella quotidianità. Soprattutto app e contactless hanno portato un sacco di complicanze in più a livello contabile e tecnologico
Aumentare i prezzi, negoziare i canoni. EOS è riuscita a portare a termine questa “impresa titanica”?
Sì, almeno in parte. È stato uno dei passaggi più difficili, perché per anni il settore ha avuto paura di parlare apertamente di prezzo. Ma i costi sono aumentati per tutti: prodotti, energia, carburanti, personale, ricambi, burocrazia, tecnologia. Pensare di assorbirli tutti senza intervenire sui prezzi sarebbe stato impossibile.
Il problema è che, nonostante gli anni passino e il mercato sia cambiato, la difficoltà principale resta sempre la stessa: una parte della concorrenza continua a non adeguarsi. Si parla di qualità, sostenibilità, sicurezza alimentare, certificazioni e servizio, ma poi spesso tutto si riduce ancora al prezzo più basso o al canone più alto.
Noi abbiamo cercato di spiegare ai clienti che il distributore automatico non è un oggetto che “sta lì”: dietro ci sono persone, mezzi, manutenzione, pulizia, controlli, magazzino, amministrazione e sistemi di pagamento. Tutto questo ha un costo.
In molti casi i clienti lo hanno capito, in altri meno. Una selezione, quindi, c’è stata: non tutto il fatturato è buon fatturato. Oggi bisogna avere il coraggio di dire qualche no, perché senza marginalità non si investe, non si innova e non si garantisce qualità.
Evoluzione dei consumi nel segno della sostenibilità e dei corretti stili di vita. Lo noti nelle vostre locazioni?
Sì, anche se con differenze importanti tra teoria e pratica. La sensibilità verso sostenibilità, benessere e corretti stili di vita è aumentata. I committenti ne parlano di più, nei capitolati questi temi compaiono più spesso e anche gli utenti sono più attenti rispetto al passato.
Detto questo, poi bisogna guardare i consumi reali. Non sempre ciò che viene dichiarato come desiderabile diventa automaticamente venduto. Il nostro lavoro è trovare un equilibrio tra offerta più ampia, prodotti migliori, sostenibilità economica e rotazione.
Ci sono prodotti salutistici che funzionano bene in certe locazioni e poco in altre. Ci sono clienti molto sensibili e altri in cui il prezzo resta la variabile dominante. La bravura del gestore sta nel “non” applicare un modello unico ovunque.
La sostenibilità vera, secondo me, non è solo mettere un prodotto “green” in spirale. È costruire un servizio sostenibile nel suo complesso: meno sprechi, prodotti coerenti con la domanda, giri ottimizzati, macchine efficienti, materiali corretti, fornitori seri.
Anche per Eos lo smart working è un “competitor” temibile?
Non particolarmente. Nella nostra zona l’impatto dello smart working non si è sentito in modo così marcato come in altre realtà, probabilmente perché serviamo molte aziende produttive, dove la presenza fisica dei lavoratori resta fondamentale.
Questo non significa che l’offerta sia rimasta ferma. L’adeguamento dei distributori, delle tecnologie di pagamento e dell’assortimento viene valutato costantemente, ma sempre in base alle esigenze del singolo cliente e della singola locazione.
Non esiste una soluzione valida per tutti: in alcuni casi ha senso installare macchine più evolute e complete, in altri sono più adatte soluzioni compatte, OCS, erogatori d’acqua o formule miste. Il punto non è inseguire ogni novità, ma proporre il servizio giusto nel posto giusto.
Avete dovuto aumentare la soglia di attenzione su sostenibilità e certificazioni?
Sì. Oggi sostenibilità e certificazioni non sono più elementi accessori. Sono sempre più richiesti dai clienti, dai capitolati, dalle istituzioni e dal mercato.
EOS ha lavorato da tempo su questi temi e oggi stiamo continuando a rafforzare questo percorso. Abbiamo certificazioni già attive e stiamo lavorando anche sul Modello 231 e il bilancio di sostenibilità. Non lo facciamo solo per avere un documento da mostrare, ma perché una gestione moderna deve essere in grado di dimostrare come lavora.
Il rischio, su questi argomenti, è sempre quello della burocrazia o della comunicazione di facciata. Per me, invece, devono diventare strumenti utili: servono a organizzare meglio l’azienda, a ridurre i rischi, a migliorare i processi e a far capire al cliente che dietro il servizio c’è una struttura seria.
Sul sito della Eos compare una sezione OCS, Home, Ho.Re.Ca. e store online. Credi nel connubio monoporzionato/Vending?
Sì. Il monoporzionato è un mondo diverso dal Vending tradizionale, ma può essere complementare. L’OCS ci permette di entrare in uffici, piccole aziende, studi professionali, negozi e contesti dove il distributore automatico classico non avrebbe senso.
Lo store online è un’evoluzione naturale. Il cliente oggi vuole semplicità, velocità e possibilità di ordinare anche da cellulare. Non possiamo pensare che il rapporto passi solo dalla telefonata o dal giro dell’operatore.
Il punto non è sostituire il servizio tradizionale, ma aggiungere canali. Chi vuole continuare a chiamarci lo può fare. Chi preferisce ordinare online deve riuscirci in modo comodo.
SmartLink e protocolli di comunicazione dati. Sarà una vera rivoluzione?
Me lo auguro, ma preferisco restare prudente: nel nostro settore le rivoluzioni si misurano sempre sul campo, con installazioni semplici, sistemi affidabili, costi sostenibili e reale utilità operativa.
Quello che spero, però, è che SmartLink aiuti tutta la filiera a capire una cosa: non possiamo più continuare a “litigare” con decine di sistemi da interfacciare, ognuno con i suoi cavilli, bug, aggiornamenti firmware, portali, protocolli e modalità di lettura dei dati.
Oggi il gestore ha bisogno di strumenti che semplifichino il lavoro, non che lo complichino. I dati sono fondamentali, ma devono essere standardizzati, leggibili e integrabili. Se vogliamo migliorare giri, guasti, vendite, assortimenti, pagamenti e redditività, dobbiamo remare tutti nella stessa direzione: gestori, fabbricanti, produttori di sistemi di pagamento e software house.
Da questo punto di vista il tema è molto attuale e riprende un percorso che Enzo aveva già aperto molti anni fa parlando della necessità di standard condivisi.
Intelligenza Artificiale nel Vending: discorsi da avanguardisti o realtà?
Chi mi conosce sa che sono uno “smanettone”, quindi entriamo in un tema che conosco, studio e utilizzo già da anni.
Secondo me l’Intelligenza Artificiale riguarda tutti i settori aziendali. Può essere utile nell’analisi dei dati, nella gestione degli assortimenti, nell’assistenza clienti, nell’organizzazione interna, nella lettura di documenti, nei processi amministrativi e commerciali. Non è fantascienza e non è solo roba da grandi gruppi: chi vuole può trarne beneficio già oggi, anche con costi contenuti.
Chi pensa che l’AI sia soltanto una chat a cui fare qualche domanda è già rimasto indietro. Può essere integrata nei processi, collegata ai dati aziendali, usata per automatizzare attività ripetitive, analizzare informazioni, preparare documenti, supportare decisioni e migliorare il lavoro quotidiano delle persone.
La differenza la farà la testa con cui ci si approccia allo strumento. L’AI non sostituisce l’imprenditore, il tecnico, il commerciale o l’operatore, ma può diventare un supporto concreto per tutti. Bisogna però iniziare subito a capirla e usarla, perché chi aspetta rischia di trovarsi indietro.
Naturalmente servono attenzione e buon senso: privacy, sicurezza, controllo dei dati e qualità delle informazioni sono temi fondamentali. L’AI può dare risposte molto utili, ma solo se viene alimentata e governata nel modo corretto. Altrimenti rischia di diventare l’ennesima tecnologia usata male.
Non temi, però, che l’AI possa nascondere pericoli per il Vending?
Da gestore guardo il tema anche con una certa preoccupazione. Se un domani molte aziende sostituiranno parte delle persone con intelligenza artificiale, automazioni e robot, per il nostro settore si aprirà una domanda molto concreta: a chi venderemo i nostri prodotti? Il Vending vive nei luoghi dove le persone lavorano, studiano, si incontrano e fanno una pausa. La tecnologia può migliorare moltissimo le imprese, ma non dobbiamo dimenticare che dietro a ogni servizio, compreso il nostro, ci sono ancora le persone.
Hai aumentato il tuo impegno in Euro Group, di cui sei ora presidente. Perché questa scelta?
Perché credo nel confronto tra gestori indipendenti. Euro Group rappresenta un luogo in cui aziende simili, pur con storie e territori diversi, possono condividere esperienze, problemi e soluzioni.
Ho accettato perché penso che oggi essere indipendenti non significhi essere soli. Anzi, è il contrario. Se vogliamo continuare a competere in un mercato sempre più complesso, dobbiamo creare reti, condividere competenze, fare massa critica dove serve e mantenere la nostra identità dove conta.
Euro Group è stato importante anche per EOS. È un contesto in cui puoi parlare con colleghi che vivono le tue stesse difficoltà. Questo confronto è prezioso.
Euro Group è il più longevo tra i consorzi del Vending. Qual è il valore aggiunto che lo rende unico?
La sua storia e la sua concretezza. Non nasce per moda e non nasce per fare comunicazione. Nasce dall’esigenza reale di gestori che vogliono collaborare restando imprenditori autonomi. La sua unicità sta nel mettere insieme aziende che condividono valori simili: attenzione al servizio, radicamento territoriale, indipendenza, rapporto diretto con il cliente, volontà di crescere senza snaturarsi.
Oggi stanno nascendo altri consorzi o aggregazioni ed è normale. Il mercato spinge in quella direzione. Però un consorzio funziona solo se c’è fiducia vera tra gli aderenti e se ci sono obiettivi chiari.
Per il futuro dobbiamo lavorare su progetti chiari: acquisti, formazione, tecnologia, sostenibilità, confronto sui dati, supporto alle nuove generazioni e maggiore capacità di veicolare il valore delle gestioni indipendenti. Se vogliamo attirare nuovi aderenti, dobbiamo dimostrare l’utilità di Euro Group, non limitarci a raccontarla.
Come uscirà il Vending da questa crisi?
È difficile dirlo con certezza. Il settore sta attraversando da anni una fase complessa e non credo esista una risposta unica valida per tutti.
Sicuramente il Vending è cambiato e continuerà a cambiare. Il mondo del lavoro non è più quello di prima e le normative rendono la gestione sempre più impegnativa. Ogni azienda dovrà trovare il proprio equilibrio in base alla struttura, al territorio, ai clienti e alla capacità di adattarsi.
La concentrazione probabilmente continuerà, perché i grandi gruppi hanno risorse e strumenti importanti. Allo stesso tempo, però, credo ci sia ancora spazio per gestioni indipendenti, piccole e medie, purché siano organizzate, serie e capaci di offrire un servizio riconoscibile. Non so se il futuro sarà del grande o del piccolo. Penso piuttosto che sarà di chi saprà lavorare con equilibrio: conoscere i propri numeri, non vendere sotto costo, investire dove serve, scegliere bene i clienti e mantenere alta la qualità del servizio.
Più che chiederci se il Vending uscirà più forte o più debole, forse dovremmo chiederci se ne uscirà più consapevole.
Come immagini il futuro di EOS?
Come un’azienda che continua a evolversi senza perdere la propria identità. Non voglio una crescita fine a se stessa. Voglio una crescita sostenibile, coerente, capace di garantire la longevità all’azienda e la stabilità alle persone che ci lavorano.
Dobbiamo continuare a investire, ma dobbiamo anche ricordarci da dove veniamo: dal lavoro quotidiano, dai clienti serviti bene, dai tecnici che risolvono i problemi, dagli operatori che ogni giorno entrano nelle aziende, dal magazzino, dagli uffici, da tutte le persone che tengono in piedi il servizio.
Qual è il messaggio che hai portato ai collaboratori durante la festa dei 25 anni dello scorso 23 maggio presso Villa San Michele a Ripalta Cremasca?
Lo riassumo con la parola “grazie”. Grazie a chi ha costruito EOS, a chi c’è stato, a chi c’è oggi, ai clienti che ci hanno dato fiducia, ai fornitori che ci hanno accompagnato e naturalmente a mio padre, che resta parte di tutto questo.
I 25 anni non sono un punto di arrivo. Sono un passaggio. Abbiamo una storia importante alle spalle, ma il compito adesso è continuare a scriverla. Con serietà, con coraggio e con la consapevolezza che dietro a ogni pausa ci sono persone. E il nostro lavoro, alla fine, è prenderci cura anche di quel piccolo momento.
