In Italia l’utilizzo delle carte di pagamento nel Vending è ancora oggetto di studio. I dati che emergono dalle gestioni che ne hanno già fatto uso sono spesso contrastanti. Il metro di misurazione più diffuso si basa sulla percentuale di vendite con carta rispetto al totale e dei relativi costi fissi e variabili che il sistema introduce nel bilancio economico del singolo distributore automatico.
L’approccio ai sistemi di questo tipo è prevalentemente orientato a locazioni pubbliche o con una presenza importante di utenti non ripetitivi.
L’abitudine alla transazione rapida introdotta dalla tecnologia contactless è un’esperienza relativamente recente per gli utenti italiani, incentivata dal Cashback di Stato e dalla presenza ormai diffusa e capillare di dispositivi POS di nuova generazione.
Il canale retail e piccoli esercenti (ivi inclusi artigiani e professionisti) hanno recentemente avuto a disposizione un’offerta notevole di soluzioni senza costi fissi ricorrenti e con commissioni per le singole transazioni molto competitive. Esistono soluzioni il cui hardware costa poche decine di Euro, nessun costo fisso ricorrente e commissioni sotto il 2%.
Purtroppo, il modello, e quindi i costi dei POS cosiddetti “attended”, ovvero presidiati da un operatore, non è applicabile in contesti non presidiati (quindi al Vending). Inoltre il distributore automatico richiede dispositivi connessi per singola macchina creando di fatto una barriera di ingresso molto significativo.
La domanda che ci siamo posti è: “Come rendere l’adozione di sistemi di pagamento aperti più interessante per il gestore e per l’utente finale?”.
In questo articolo descriveremo il metodo utilizzato in un test reale (ancora in corso) presso una locazione dell’impresa di gestione Gedac S.r.l., in Toscana. Metodo e risultati hanno un valore informativo di interesse generale, pertanto, abbiamo deciso di fare un’eccezione allo stile solito dei nostri articoli, indicando i nomi delle aziende che hanno collaborato per realizzare il test.
Una considerazione particolare va fatta sul metodo: comparare risultati di un distributore automatico in momenti diversi è oggettivamente complicato; inoltre lo sviluppo di nuovi prodotti e relative soluzioni software può essere troppo costoso ai fini di un semplice test.
Molti avranno già sentito di “Metodo Agile” associato alla gestione dei progetti o, più in generale, alla gestione dei processi aziendali. Si contrappone al cosiddetto metodo “waterfall” che prevede la gestione tradizionale sequenziale (a cascata) dei vari momenti che compongono il progetto.
Il metodo agile è un insieme di tanti mini-progetti della durata di qualche giorno o al massimo di qualche settimana. Il vantaggio principale sta nel fatto che con un processo di questo tipo è possibile gestire errori e apportare le correzioni in breve tempo rispetto ai progetti tradizionali che richiedono tempi lunghi e quindi una maggiore probabilità di portarsi con sé i problemi fino alla fine del processo.
Il Vending – e quindi tutti gli attori della filiera che lo compongono – ha davanti una grande sfida tecnologica che richiede profondi cambiamenti anche dei metodi di lavoro.
40 anni fa era più facile identificare i bisogni e le opportunità ma era più complesso risolvere gli aspetti tecnici e produttivi. Quindi la sfida stava nella capacità delle aziende di vincere la “partita tecnologica”.
Oggi è più complesso inquadrare i bisogni e tutti i soggetti (gli stakeholders) con un interesse a essi collegati. Inoltre, la volatilità e la variabilità di cose e situazioni è alquanto più spinta che in passato, col rischio di raggiungere un obiettivo troppo tardi o che non sia più di interesse per il cliente. La parte tecnica si affronta generalmente con mezzi già a disposizione di molte realtà o comunque facilmente reperibili. Di qui la necessità di generare tanti traguardi intermedi per velocizzare il processo e avere la possibilità di correggere o aggiustare il tiro in corso d’opera. In questo senso, l’utilizzo dei prototipi per validare alcune potenziali idee di business diventa fondamentale.
Come esempio estremo ma significativo possiamo considerare la recente presentazione fatta da Elon Musk, patron di Tesla, del robot domestico denominato Tesla Bot. Elon Musk ha, di fatto, presentato l’idea di un prototipo che sarà mostrato al pubblico nei primi mesi del 2022. Perché una persona con la sua visibilità e reputazione si è esposto con un ballerino travestito da robot? La risposta è semplice: si tratta di una fase (tecnicamente denominata “loop” o “sprint”) di un progetto molto ambizioso. Elon Musk, in questo modo, potrà valutare il riscontro, il grado di interesse del pubblico e raccogliere le risorse necessarie per realizzarlo (in inglese “Proof Of Concept”- POC). Se c’è mercato i problemi tecnici e tecnologici oggi si affrontano e si risolvono.
Tornando al mondo del Vending, i concetti che si è cercato di validare sono semplici:
Come possono essere usate le carte di pagamento in un contesto di clientela ripetitiva, che è quella che compone la percentuale maggiore di utenti nel nostro settore?
L’utilizzo delle carte di pagamento ha un effetto misurabile sulle attitudini di consumo dell’utente?
Punto 1
Si è pensato: perché non fare leva sull’utilizzo e la larga diffusione dei supporti contactless (le note “chiavette”)? Le carte di pagamento possono essere utilizzate per ricaricare le chiavi, quando serve, al posto del contante. Il prototipo deve poter realizzare questa operazione senza creare complessità aggiuntive all’utente e al gestore. La soluzione che è stata studiata non è altro che una variante puramente cashless della vecchia stazione di ricarica. Quindi nessun intervento sui distributori automatici e sulla loro normale operatività e impatto zero per addetti al rifornimento e tecnici.
Altro aspetto importante nella definizione del prototipo è l’accettazione naturale e istintiva da parte dell’utente. Di qui l’idea non solo di dotare la stazione di uno schermo con richiami visuali all’utilizzo del dispositivo, ma di costruirlo con la forma della chiave oggetto delle potenziali ricariche.
Altro elemento fondamentale: agile vuol dire anche prevedere il fallimento. Fallire è parte del processo ed è considerato un momento positivo, di apprendimento non una sconfitta. Per questa ragione è importante muoversi possibilmente con passi reversibili. La stazione di ricarica può essere facilmente posizionata e altrettanto facilmente rimossa e magari spostata in un altro punto vendita.
Punto 2
Misurare l’utilizzo del dispositivo per ricaricare le chiavi cashless mediante carte di pagamento non poteva essere l’obiettivo unico del POC di Gedac. Si è deciso quindi di dividere gli utenti in due gruppi e di valutarne il comportamento.
La stazione di ricarica consente di trasferire un credito impostabile a display o pre-configurato dalla carta di pagamento direttamente sulla chiave.
Gruppo Utenti tipo A: utenti che ricaricano la chiave con carta di pagamento almeno una volta al mese.
Gruppo Utenti tipo B: utenti che non usano la stazione di ricarica.
Per i due gruppi è stato misurato il valore degli acquisti medi mensili.
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Regole Generali DEL PROGETTO GEDAC |
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Sono state escluse dalle statistiche tutte le vendite a contante, in quanto impossibili da attribuire al Gruppo A o Gruppo B. Sono state escluse dalle statistiche tutte le vendite e le ricariche tramite app Coges o di terze parti, in quanto non oggetto dello studio. Sono state escluse le operazioni effettuate da alcuni codici chiave di servizio. Il numero di utenti nel periodo di confronto è diverso rispetto al periodo di test (possibile cause: turnover, cassa integrazione, sostituzione chiavetta, ecc.). Il test ha origine in periodo di pandemia COVID-19, ma non sono stati considerati i mesi più critici (Aprile e Maggio 2020). Gli utenti appartenenti al gruppo A possono variare nel tempo, quindi sono state considerate medie sui singoli mesi per poi pesarle sul periodo. Non sono state apportate modifiche sul punto vendita dall’inizio del test (distributori, miscele caffe, referenze particolari). |
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KPI DEL PROGETTO GEDAC |
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Monitorare la percentuale di utenti che utilizzano la stazione di ricarica (utenti “A”). |
% Utenti (sul totale) che fa almeno una ricarica al mese VS Utenti tipo “B” che non usano la stazione di ricarica. |
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Monitorare media vendite utenti tipo “A”. |
Vendite medie totali per settimana su utenti tipo “A” VS Vendite medie totali mensili su utenti tipo “B”. |
È stata scelta una locazione in base alla disponibilità dei dati storici per singolo utente. Abbiamo già ricordato quanto sia complicato comparare dati di vendita da uno stesso distributore automatico in momenti diversi. È stato cercato di ridurre al massimo le variabili comparando i dati medi ed escludendo il periodo del primo lockdown.
Il sistema Nebular ha consentito di raccogliere una mole di dati importante relativa alle singole transazioni e ricariche per ogni utente (tracciato attraverso il numero seriale della propria chiave) a partire da giugno 2020.
Estrapolati i gruppi di utenti con le caratteristiche descritte (Tipo A e Tipo B), si è proceduto a mettere in relazione i parametri descritti in tabella qui sotto nei due momenti temporali (con stazione di ricarica e senza stazione di ricarica).
DATI PRINCIPALI EMERSI DAL PROGETTO GEDAC
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Punto vendita senza Stazione di Ricarica |
Punto vendita con Stazione di Ricarica |
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Giugno – Dicembre 2020 |
Aprile – Luglio 2021 |
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Gruppo A |
Gruppo B |
Gruppo A 23% |
Gruppo B 77% |
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n. vendite medie mensili con chiave valore medio singola vendita n. vendite medie mensili per utente valore medio vendite mensili per utente n. ricariche medie mensili per utente valore medio ricariche mensili per utente |
218 € 0,73 7,79 € 5,70 3,28 € 7,85 |
796 € 0,7 8,47 € 5,89 3,87 € 9,33 |
269 € 0,74 9,8 € 7,26 4,25 € 13,90 |
757 € 0,67 8,10 € 5,43 3,90 € 8,66 |
AUMENTANO VALORE DELLA SPESA E RICARICHE
Quali conclusioni e quali informazioni nuove sono emerse dal test? Due dati molto importanti
Il Gruppo A ha incrementato il valore medio della spesa mensile del 27%.
Sorprende, inoltre, il fatto che anche il numero di ricariche medie mensili per utente sia passato da 3,28 a 4,25.
Un’interpretazione che possiamo dare a riguardo di questi semplici numeri è la seguente: la maggiore disponibilità della carta di pagamento rispetto alle monete consente agli utenti di ricaricare sempre quando vi è il bisogno. Questo meccanismo produce una maggiore disponibilità di fondi che si traduce in una maggiore propensione all’acquisto.
L’ultima considerazione non rappresenta certo una novità per il Vending che ritiene ormai banali ruotine le dinamiche introdotte proprio dalle “chiavette”. L’abbinamento carta di pagamento e chiave può essere molto potente perché consente alla filiera intera di mantenere i vantaggi della chiave (a partire dal cliente finale che di norma ha accesso a prezzi scontati) e di calmierare l’effetto dei costi aggiuntivi introdotti dal POS (in particolare quelli a valore fisso per transazione), rappresentando allo stesso tempo un passo nella direzione delle nuove tecnologie di pagamento.
Questo modello può essere utilizzato per valutare l’impatto dei costi fissi e variabili derivanti dalle carte di pagamento in funzione dell’aumento delle vendite (nel nostro caso del 27% su quasi un quarto degli utenti in locazione)
Questo test è inoltre un primo esercizio di “clusterizzazione” dei clienti. I dati, al momento ancora in forma anonima, ci consentono di individuare i clienti che hanno una propensione di acquisto superiore.
Trattandosi di un Proof of Concept volto a misurare l’attitudine degli utenti, i prodotti utilizzati (e relativi aspetti tecnologici) non rappresentano il fine ma il mezzo e, come tali, vanno considerati.
In ottica agile seguiranno altre fasi (“loop”) al fine di validare i dati rilevati e trovare la formula tecnologica più appropriata per garantire i risultati attesi.
Il Vending ha ancora tante frontiere da scoprire e le “macchinette” possono regalarci tante nuove esperienze sia come fornitori della filiera, sia come singoli utenti.
Mario Majo
