101CAFFE’, nata nel 2010, ha raggiunto nel 2018 un fatturato di 13 milioni di Euro, ha 113 punti vendita di cui 98 affiliati, 9 diretti e 6 all’estero e offre ai consumatori ben 1.600 referenze. Un fenomeno dell’alimentare italiano che ci siamo fatti raccontare da Umberto Gonnella, fondatore e CEO dell’azienda.
101CAFFE’ è il concept store del caffè di alta qualità. Ce ne spiega l’origine e l’evoluzione?
101CAFFE’ è oggi la sola catena in franchising di negozi specializzati in caffè, in tutte le sue forme e per tutte le macchine, nel mondo del Retail. È l’unico franchising affiliato ad Assofranchising e Federfranchising. L’idea nasce nel 2010 dallo studio di Nespresso: primo caso al mondo in cui Nestlè decide di vendere i suoi prodotti al di fuori della Grande Distribuzione Organizzata, creando un nuovo concept nel Retail. Un tale investimento presupponeva verifiche di fattibilità e di ritorni importanti. Ho preso spunto da quel modello per dare lustro anche nel Retail ai torrefattori italiani, eccellenze che solitamente non adottano questo canale. Così è nata 101CAFFE’.
Ora avete più di 101 punti vendita in Italia e all’estero. Quali logiche seguite per la vostra espansione?
L’estero è estremamente importante: portiamo in dote il prestigio del Made in Italy, riconosciuto e desiderato. Siamo presenti in Svizzera, Marocco, Kuwait, Singapore e Armenia e abbiamo in corso trattative con altri Paesi. Riceviamo richieste da varie parti del mondo che valutiamo con attenzione sotto diversi aspetti: mercato, dazi e cultura locale sul consumo di caffè. C’è chi vede i nostri negozi in Italia e ci chiede come poter aprirne uno nel suo Paese e chi ci conosce grazie alle fiere di settore.
Però non esiste estero se non c’è un’Italia forte, quindi vogliamo consolidare la rete nazionale. Abbiamo aperto nel Travel Retail, nelle stazioni ferroviarie di Roma Termini e di Milano Centrale per dare visibilità al brand che negli ultimi anni è diventato forte e riconosciuto dal consumatore. Abbiamo ancora molto da sviluppare. Stiamo inserendo anche il concept del service, oltre allo shopping puro, la caffetteria – dalle colazioni fino agli aperitivi serali – ora anche in versione itinerante con il truck: questo fa parte del piano di sviluppo.
Qual è la cultura del servizio adottata da 101CAFFE’?
Ci sono due parti estremamente importanti: il cliente e l’affiliato. Il cliente è colui che compra il prodotto permettendo all’affiliato e alla casa madre di crescere e quindi è al centro della nostra più accurata attenzione.
I nostri sono negozi di vendita assistita, dove il cliente chiede consigli perché con tanti prodotti non è così facile orientarsi nel mondo di caffè e bevande. Altrettanto importante è il personale di vendita, perché ha in mano il nostro cliente e deve saper dare servizio e attenzione.
Sosteniamo l’affiliato in qualsiasi attività e richiesta dandogli tutto il nostro supporto a partire dalla formazione e dalla comunicazione, studiamo come deve funzionare il punto vendita. È indispensabile per far crescere una catena: progrediamo solo se prospera l’affiliato.
Lei ha affermato che la distribuzione multicanale è uno dei fattori del successo, cosa intende?
La parte digitale è importante, i social sono molto seguiti e l’online in generale è molto utilizzato dal consumatore. Retail ed e-commerce devono essere connessi, in questo modo è più facile rimanere in contatto col cliente e viceversa. Abbiamo fatto dei grossi investimenti, creando internamente un team di sviluppo per la parte digitale proprio nella logica di multicanalità.
Bisogna unire la vendita alle nuove tecnologie e allo sviluppo dei sistemi di pagamento per semplificare sempre di più il processo di acquisto. In futuro vorrei che il cliente possa pagare il prodotto direttamente dal codice col suo cellulare. Diamo importanza anche ai programmi loyalty e siamo all’interno del circuito PayBack: una multiloyalty composta da diversi marchi importanti. I consumatori scaricano il buono ottenuto dai punti e vengono nei nostri negozi ad acquistare.
Come si sta sviluppando 101CAFFE’ fra i diversi canali?
Dal 2020 cercheremo di aumentare le vendite online, ma sempre connesse con il Retail, con il punto vendita di riferimento, dove presente.
Siamo uno dei pochi franchisor che ha scelto di riconoscere la marginalità della vendita online all’affiliato quando avviene nel suo territorio di esclusiva. La parte digitale diventa propulsiva, le nuove vendite generate online a livello direzionale di fatto faranno crescere il fatturato dell’affiliato, ma è il suo negozio che diviene il riferimento del cliente per qualsiasi necessità o problematica e che fidelizza la relazione. Questo incentiva l’affiliato perché mantiene e aumenta i clienti e non vengono fatte politiche di prezzo più aggressive che distruggono la rete.
Sui prezzi siamo sempre allineati con i punti vendita; è più facile che sia il nostro affiliato a innescare una promozione più conveniente per il consumatore rispetto alla casa madre. È necessaria una politica commerciale comune, senza differenze fra l’online e l’offline. Il consumatore deve trovare continuità anche nel prezzo, altrimenti va in negozio e poi compra online e una differenza importante farebbe perdere affidabilità al brand, allontanando il cliente.
Avete la più ampia gamma di caffè, aromatizzati con gli ingredienti più vari: come avviene l’ideazione e la produzione?
Comunichiamo con gli affiliati attraverso una intranet e riceviamo richieste di nuovi prodotti o formati e questo ci permette di avere una conoscenza profonda delle preferenze del mercato e di intercettare le nuove tendenze. Ogni due settimane valutiamo tutte le richieste e una volta approvate cerchiamo la materia prima. All’interno dell’azienda abbiamo una persona certificata AICAF che si occupa della valutazione del prodotto. Se positiva, viene eseguita un’analisi per capire i numeri di mercato e in quali mercati potrebbe essere commercializzato e infine viene lanciato.
Per avere successo, essendo nati come un nuovo brand, abbiamo dovuto puntare su una gamma di prodotti molto ampia e di qualità in modo da riuscire a servire tutti i clienti soddisfacendo le più varie richieste.
Stesso procedimento per i solubili?
Facciamo una ricerca e puntiamo sulla qualità. Trovata la materia prima verifichiamo la sua compatibilità con le capsule. Ad esempio abbiamo lavorato molto in questa direzione su un prodotto energetico per gli sportivi, perché un conto è consumarlo sciogliendolo in acqua da una bustina, ben diverso è mettere il prodotto in una capsula da 5 grammi e sottoporlo alla pressione della macchina da caffè.
Per i solubili prima analizziamo la composizione del prodotto per verificarne la qualità, poi li testiamo e li scegliamo facendoli assaggiare all’interno dell’azienda e, in alcuni casi, mandiamo dei campioni agli affiliati per avere un loro riscontro.
Non vogliamo materie prime o fornitori che non siano italiani: l’italianità deve essere mantenuta. Siamo sempre molto flessibili e veloci nel seguire le richieste dei clienti, sono loro che ci guidano nelle scelte.
Come vede il mercato del Vending?
Il Vending è un mercato interessante che cresce e si è rivitalizzato ampiamente anche all’interno delle aziende. Noi oggi non siamo presenti, ma in una logica di coffee company è un’area che per il futuro terremo in considerazione.
Stiamo iniziando a fare delle sperimentazioni nell’OCS con alcuni punti vendita. Nel nostro modello di business l’affiliato è sempre il centro e lo sarà anche nell’OCS. Settore che svilupperemo in modo più deciso quando la parte digitale sarà operativa. Per i rifornimenti all’interno degli uffici e le questioni legate al comodato è fondamentale avere un’area digitale perfetta e funzionale in grado di integrare il processo nell’ottica multicanale sul punto vendita, perché dobbiamo continuare a seguire il modello legato alla catena Retail.
Siamo molto rapidi nel mettere in pratica ogni decisione, la velocità deve essere un nostro vantaggio competitivo: dall’esigenza del cliente all’uscita del prodotto idoneo a soddisfarlo deve passare poco tempo.
Come deve essere gestito il business dei negozi di capsule per essere profittevole e duraturo?
È un mercato complesso; bisogna partire dal principio che il caffè porzionato è un mass market, non è una nicchia. Siamo in presenza di grandi operatori come Nespresso e Lavazza che hanno posizionato un’asticella in termini qualitativi e di prezzo che, se non in casi particolari, non si può superare. È un modello molto difficile in diretta competizione con la Grande Distribuzione. Ha un prezzo basso, una capsula costa 20-40 centesimi e bisogna generare grandi fatturati. In questo contesto è difficile essere da soli o non avere massa critica per sviluppare dei volumi. Noi abbiamo circa 1.600 referenze e un negozio mediamente per generare fatturato ne usa 4-500, quindi sfrutta circa un terzo della nostra capacità di stoccaggio perché non tutti i prodotti vanno nel suo territorio.
L’essere collegati a una catena offre la possibilità di ordinare anche un singolo pezzo per soddisfare un cliente e non perdere la vendita; quindi il livello competitivo è molto forte. Se fossi da solo questo non sarebbe possibile. Abbiamo circa 70 persone per gestire tutta la rete. Credo che nel futuro diventerà indispensabile coalizzarsi, a meno che non si tratti di qualcosa di verticale e specifico. Stare all’interno di una coalizione è importante perché la struttura organizzata garantisce delle dinamiche e delle regole vantaggiose che da soli non si possono avere. Penso che l’insuccesso di tanti sia legato alla superficialità della valutazione di questo business: bello, interessante, ma complicato. Senza stare all’interno di una coalizione non vedo futuro.
Nel 2020-2021 il mercato si ripulirà e darà spazio a pochi operatori strutturati.
Nel 2017 avete stipulato un accordo con Food Empire: come sta andando?
Food Empire – multinazionale di Singapore, quotata alla Borsa locale (SGX), proprietaria di diversi marchi nel food&beverage e con un fatturato di oltre 300 milioni di dollari – è un operatore industriale specializzato nell’istant coffee. È presente in 50 nazioni, specialmente in Russia e Asia. Ha deciso di investire come partner finanziario al di fuori del loro mercato di sviluppo prevalente, ma sempre nel mondo caffe. Ci siamo incontrati e dopo un’analisi del progetto e dell’azienda ha condiviso e investito nella nostra visione. Noi, infatti, cercavamo un partner che sposasse un progetto a lungo termine e loro sono assolutamente allineati in questo percorso.
I risultati stanno arrivando perché la catena cresce di almeno il 30% anno su anno. A dicembre abbiamo aperto il secondo punto vendita a Singapore, su nostra iniziativa. Avergli dimostrato di voler crescere proprio nel loro territorio ha fatto bene alla nostra partnership.
Riassumiamo i passi per il 2020?
Saremo impegnati nella parte di foodservice e integreremo la caffetteria negli shop per creare una fusione fra parte market e parte service. Svilupperemo molto l’area digitale e poi ci dedicheremo all’OCS. Il focus prevede ancora la crescita del brand 101CAFFE’. Inoltre stiamo passando gradualmente le nostre capsule al materiale compostabile.
Avete appena vinto il premio “Insegna dell’anno”. Di cosa si tratta?
Nel 2019 abbiamo avuto due importanti premi internazionali: “Il Mio Prodotto del Cuore”, vinto dal caffè Napoletano della linea Premium, e “Insegna dell’Anno”, nella categoria “Tutto Caffè”, dove abbiamo battuto Nespresso nelle votazioni di gradimento dei consumatori.
Ciò che veramente conta per noi è che siano stati i consumatori a votare. Il premio più bello è che il cliente ha messo in evidenza l’apprezzamento verso il nostro prodotto. Questo riconoscimento concreto è stato importante e ha gratificato tutto lo staff interno e gli affiliati, principali messaggeri del brand.
Orsola Mallozzi