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Le strategie dei Grandi Gruppi del Vending

Il futuro della Distribuzione Automatica italiana secondo Orasesta, Serim e Sellmat

Gli studi di settore che da 17 anni la nostra Rivista propone ai suoi lettori si basano, essenzialmente, su numeri, percentuali e grafici. A partire da questa uscita di Vending Magazine il nostro raggio d’azione si allarga, con l’obiettivo di conoscere le strategie delle più importanti aziende del Vending italiano.

Il dato eclatante emerso, infatti, quest’anno dalle analisi delle “Top 100” del Vending su base fatturato 2017 riguarda il sempre più forte processo di rafforzamento delle aziende maggiori (i Grandi Gruppi) per l’intensificarsi delle operazioni di Merger&Acquisition. Tali attività hanno portato a una maggiore concentrazione di fatturato, pur rimanendo il mercato polverizzato numericamente in tante ditte medio-piccole (2.300 le imprese di gestione operanti in Italia provviste di un minimo di visibilità).

Propiniamo, di seguito, l’intervista a tre Gruppi nazionali che hanno voluto rispondere a un nostro questionario per far conoscere in che modo il M&A influisce sulle loro strategie aziendali.

 

ORASESTA: “PRIORITÀ AL MARGINE DI II LIVELLO PER ACQUISIRE UN’AZIENDA”

Nicola Amoruso

Orasesta S.p.a. occupa l’ottavo posto dell’ultima classifica delle “Top 100” del Vending italiano di VM/Cerved (n. 350 dicembre 2018 ndr), avendo espresso nel 2017 un fatturato complessivo di 32.170.000 Euro con una crescita del 41,4% rispetto al 2016 dovuta, principalmente, a una serie di operazioni di consolidamento di aziende già controllate: Dimac S.r.l., D.A.S. Distributori Automatici Savonesi S.r.l. e Break Point S.r.l.

Orasesta è, inoltre, al tredicesimo posto nella classifica per Risultato Operativo Netto (con un utile pari a 1.189.000 Euro rispetto ai 527.000 Euro del 2016) e all’ottavo posto nella graduatoria dell’EBITDA con un valore pari a 6.060.000 Euro (+77,56% rispetto al 2016).

Orasesta esprime – in base all’analisi finanziaria sulle “Top 100 – 2017” effettuata dalla societĂ  Eidos Consulting sulla rivista n. 351 (gennaio/febbraio) – degli ottimi valori in tutti i parametri di redditivitĂ : ROE (12,7%), ROI (8%), ROS (6,4%), Rapporto di indebitamento (1,5), Oneri finanziari sul fatturato (0,2%), Oneri finanziari sul MOL (1,1) e Incidenza dei consumi di materie prime sui costi di esercizio (39,5).

Orasesta è attiva nei territori di Lombardia, Piemonte, Veneto, Liguria, Lazio, Valle d’Aosta e Puglia. Ogni giorno 300 persone lavorano per la pausa di 400.000 consumatori attraverso 20.000 distributori automatici installati presso i clienti che vengono raggiunti ogni giorno mediante una flotta di 250 automezzi.

Nel 2018 il fatturato di Orasesta è stato pari a circa 34 milioni di Euro, con un aumento di circa il 5,5% rispetto al 2017.

A rispondere alle domande del questionario di VM è stato Nicola Amoruso, Presidente di Orasesta S.p.a.

Quanto avete investito negli ultimi 3 anni in operazioni di M&A? E quanto avete ancora intenzione di investire?

Abbiamo investito poco (circa 500K€) perché non si sono presentate occasioni in linea con i nostri parametri. Nel 2017 abbiamo incorporato le aziende già interamente possedute da Orasesta . Tralasciando queste ultime operazioni, dall’impatto puramente contabile, cresciamo stabilmente di circa il 6% l’anno: l’attività di M&A incide solo per l’1%.

Per il futuro siamo pronti a cogliere opportunità di investimento per crescere, a patto che vi siano tempi di rientro accettabili. L’importante è che la crescita dell’azienda sia “armonica” e senza “strappi” che possano provocare discontinuità.

Per questa nostra politica di sviluppo, Orasesta è stata riconosciuta nel 2018 e nel 2019 tra le aziende “Top 500” italiane dal Centro Studi ItalyPost in collaborazione con il magazine “L’Economia” de “Il Corriere della Sera”. Tale ricerca ha estratto aziende con fatturato tra i 20 e 120 milioni di Euro (14.632 imprese) e ne ha analizzato le performance negli anni “neri” della crisi 2010-2016. Ha selezionato solamente le 500 realtà con “Rating More” ottimo: tasso annuo di crescita CAGR nel periodo 2010-2016 superiore al 7%, Rapporto indebitamento minore dell’80%, EBITDA medio superiore al 10%, Rapporto tra Posizione Finanziaria Netta ed EBITDA inferiore all’1,85 e il bilancio in attivo.

Avete delle procedure standard per portare a termine un’operazione di M&A?

Per la nostra esperienza, fino a 150.000-200.000 erogazioni mensili seguiamo la strada dell’acquisto del ramo d’azienda; oltre questo valore il deal diviene molto più articolato (marginalità, immobili, dipendenti, leasing, finanziamenti, ecc.), quindi richiede un’accurata due-diligence al fine di acquisire il 100% del capitale dell’acquisenda. In situazioni particolarmente complesse preferiamo transitare attraverso un affitto del ramo d’azienda, nell’interesse di entrambe le parti. Oltre alla due-diligence, l’execution-risk viene mitigato attraverso un accordo sul raggiungimento di volumi desiderati in un periodo di analisi iniziale.

La strada che abbiamo deciso di percorrere è quella della fusione per incorporazione e la creazione di una filiale, eventualmente conservando per un primo periodo il marchio dell’acquisenda se particolarmente affermato sul territorio.

Nell’acquisire un’azienda in che modo valutate i seguenti parametri?

• Area geografica;

• Tipologia di clienti;

• Presenza e durata contrattuale;

• Margine II livello = Valore del venduto – IVA – Costo della merce – Ristorni

• Risorse umane da inglobare;

• Parco macchine;

• Fatturato/utile/Ebitda.

Tutti i parametri da lei citati sono coerenti con le nostre valutazioni: se dovessi identificare i più importanti, nell’ordine citerei la tipologia di clienti (il nostro core business sono le aziende private), il margine di II livello e l’area geografica per le opportune valutazioni sulla maggiore efficienza piuttosto che sulla copertura di nuove aree strategiche.

L’Ebitda è sempre un valore chiave per stabilire l’Equity Value di una gestione?

Orasesta ritiene che il margine di II livello sia l’unico vero termometro non “manomettibile” nel Vending.

L’Ebitda si presta a troppe politiche di bilancio “ad hoc” per ottenere un risultato positivo; inoltre l’inserimento dell’acquisenda in Orasesta renderebbe superato questo indicatore.

Da notare, comunque, che nelle acquisizioni fino a 200-300.000 battute mensili si rimane sempre ancorati alla logica di una valutazione ad erogazione mensile.

Il fatto che gli ARD siano padroncini o dipendenti è una discriminante nelle scelta di un’azienda da acquisire?

Per Orasesta non è una discriminante perché la figura dell’ARD da noi viene sempre inquadrata come dipendente. La scelta è controcorrente, in quanto tutti i nostri maggiori competitor vanno in direzione opposta.

Riteniamo che avere ARD padroncini o somministrati da cooperative sia una scelta “borderline” che presenta pesanti compromessi sulla qualità del servizio – elemento fondamentale nella nostra filosofia e distintivo della nostra realtà – e sulla fidelizzazione del cliente. Inoltre, giuridicamente la figura dell’artigiano/collaboratore non sarà sostenibile in futuro.

Su quale ambiti dell’azienda inglobata intervenite in modo prioritario una volta formalizzata l’acquisizione?

Il sistema informatico è la base di lavoro che permette di valutare la società da acquisire ed è perciò imprescindibile intervenire, in primis, su di esso. Per quanto riguarda gli altri aspetti è difficile esprimersi a priori: bisogna valutare la singola situazione.

Nel finanziare un’operazione di M&A fate leva sul debito bancario o vi muovete solo con risorse finanziare vostre?

Preferiamo dare la priorità alle nostre risorse; se l’investimento dovesse superare le disponibilità ricorriamo al debito bancario, tenendo sempre sotto controllo la sostenibilità finanziaria.

La concentrazione del Vending è un processo che continuerà ancora e a che ritmi? Possiamo ipotizzare da qui a 15 anni un mercato con due grandi player con una quota del 25-30% ognuno e un terzo intorno al 20%?

Secondo me è difficile fare ipotesi su un periodo così lungo. Penso che ci sarà almeno un grande leader, sui follower non mi pronuncio.

 

 

SERIM: “BILANCIAMO CRESCITA INTERNA ED ESTERNA”

Bruno Mazzoleni

La Serim S.r.l. occupa la sesta posizione della classifica delle “Top 100” del Vending italiano su base fatturato 2017, con ricavi pari a 43.700.000 Euro, in aumento del 10,4% rispetto al 2016.

Il Risultato Netto 2017 è stato pari a 652.000 Euro.

L’EBITDA, secondo la metodologia di calcolo usata da Cerved, si è attestato a 6.175.000 Euro, con un aumento del 5,23% rispetto all’anno precedente.

Il bilancio di Serim S.r.l. è stato caratterizzato nel 2017 dall’attuazione, in termini operativi e gestionali, dell’operazione straordinaria di fusione per incorporazione delle società interamente possedute – Ge-Bar S.r.l., Tecnomatic S.r.l. e Vela Service S.r.l. – oltre alla pluralità di operazioni di acquisizione concluse e perfezionate nel corso del 2016 e all’ulteriore espansione generata dall’acquisizione di 8 altri rami d’azienda. Il bilancio consolidato del Gruppo Serim per la sola attività di gestione, considerando anche la controllata Adib Vending S.r.l., è stato pari a 45.465.000 Euro.

Serim ha un parco macchine installato di 14.000 distributori automatici e 4.000 macchine OCS. In Serim lavorano 500 collaboratori e il parco automezzi è di 250 unità. L’azienda ha anche in gestione circa 50 bar.

Il Gruppo Serim opera territorialmente con 6 sedi operative tra Lombardia, Piemonte, Liguria e Toscana.

A rispondere alle domande del questionario di VM è stato Bruno Mazzoleni, presidente di Serim S.r.l.

Quanto avete investito negli ultimi tre anni in operazioni di M&A? E quanto avete intenzione ancora di investire?

I nostri investimenti in attività di Merger&Acquisition sono stati così suddivisi nel tempo: 1.200.000 Euro nel 2016, 1.600.000 Euro nel 2017 e 300.000 mila Euro nel 2018.

La crescita di fatturato di Serim è da imputarsi per circa il 50% alle operazioni di M&A e per il 50% a sviluppo e operazioni commerciali. Percentualmente, per operazioni medio-piccole e mantenendo gli attuali livelli di investimenti, riteniamo che il bilanciamento tra crescita interna ed esterna possa confermarsi nelle stesse proporzioni anche in futuro.

Avete delle procedure standard per portare a termine un’operazione di M&A?

La modalità usata da Serim, nella grande maggioranza dei casi, è l’acquisto del ramo di azienda con un pagamento di una parte del pattuito a firma contratto e di un saldo alla verifica della produzione e della redditività dell’acquisenda.

Per quanto riguarda l’execution risk esprimiamo in contratto le clausole di responsabilità del venditore e prima dell’atto eseguiamo un audit amministrativo.

Generalmente non manteniamo il nome dell’azienda acquisita ma inglobiamo il tutto nella capogruppo, trasformandola in filiale se ha sede in nuovi territori in cui prima non eravamo presenti, altrimenti viene assorbita nella struttura esistente in quell’area.

Nell’acquisire un’azienda in che modo valutate i seguenti parametri?

• Area geografica

• Tipologia di clienti

• Presenza e durata contrattuale

• Margine II livello = Valore del venduto – IVA – Costo della merce – Ristorni

• Risorse umane da inglobare

• Parco macchine

• Fatturato/utile/Ebitda

Sono tutti parametri fondamentali per considerare fattibile e sostenibile l’acquisizione di un’azienda – in particolare la posizione geografica, il parco macchine esistente e la parte gestionale delle risorse umane – e per la valutazione del corretto prezzo di vendita. Sono elementi che devono trovare una loro armonizzazione.

L’Ebitda è sempre un valore chiave per stabilire l’Equity Value di una gestione?

Proprio per quanto appena detto, riteniamo l’Ebitda un valore importante ma non esclusivo. Se un’impresa di gestione si struttura per essere venduta con il puro riferimento dell’Ebitda, l’acquirente rischia di trovarsi di fronte a un’azienda dove mancano voci importanti, come i compensi agli amministratori, o il cui valore è “sporcato” ad hoc da alcuni voci aggiustate tipo i costi generali ridotti all’osso e una struttura debole del personale. Queste cose sono da leggere bene in un bilancio prima di fare una valutazione credibile.

Qual è oggi il moltiplicatore medio dell’Ebitda di un’azienda “Top 100” del Vending italiano?

Nell’attuale situazione di mercato siamo nell’ordine delle 5/6 volte il valore dell’Ebitda.

Non ritiene che il Margine II livello sia, in realtà, l’unico vero “termometro” della bontà della clientela acquisita?

Sì, sono d’accordo. E’ sicuramente il giusto valore da considerare ma, purtroppo, in gestioni medio-piccole non è di semplice reperimento perché gli indici di bilancio non sono totalmente corretti ed esaustivi e spesso, dove esiste una gestione del fondatore o familiare, recuperare questo dato è difficile, come è difficile farne capire l’importanza alla parte venditrice.

Il fatto che gli ARD siano padroncini o dipendenti è una discriminante nelle scelta di un’azienda da acquisire?

Nello stilare i parametri di valutazione per acquisire un’azienda il personale viene valutato da Serim più in una logica di costo che di tipologia di contratto di lavoro precedentemente applicato. La nostra procedura standard è di mantenere la situazione in essere nell’acquisenda, tranne quando ci dovessimo trovare in presenza di anomalie o situazioni “borderline”. Vi è un’analisi dell’operatività che cambia di volta in volta.

Su quale ambiti dell’azienda inglobata intervenite in modo prioritario una volta formalizzata l’acquisizione?

Il sistema gestionale e l’organizzazione del management. A seguire il resto.

Nel finanziare un’operazione di M&A fate leva sul debito bancario o vi muovete solo con risorse finanziare vostre?

Dipende dal rapporto tra dimensione dell’azienda da acquisire e importo richiesto. Per le medio-piccole gestioni, nell’ordine di un prezzo intorno al milione di Euro, in genere ci finanziamo con mezzi nostri, soprattutto se è stata concordata una dilazione nei pagamenti.

La concentrazione del Vending è un processo che continuerà ancora e a che ritmi? Possiamo ipotizzare da qui a 15 anni un mercato con due grandi player con una quota del 25-30% ognuno e un terzo intorno al 20%?

Riteniamo che la concentrazione continuerà a crescere a favore dei grandi player non però a raggiungere in 3 il valore di 70-80% del mercato che rimarrà, comunque, polverizzato come numero di aziende.

 

 

SELLMAT: “NASCERANNO NUOVE AGGREGAZIONI D’AZIENDA”

Gli amministratori di Sellmat – Renato Pavero, Sergio Foglia e Carlo Pavero – durante una premiazione

Il Gruppo Sellmat è composto dalla capofila Sellmat S.r.l. (al 12° posto nelle “Top 100 – 2017” di VM con un fatturato di 21.556.000 Euro, +2,7% rispetto al 2016) e dalle controllate Cofifast S.r.l. (8.011.000 Euro), Gi.Sa. S.r.l. (3.346.000 Euro) e Valmatic S.r.l. (3.069.000 Euro). A queste realtĂ  si è aggiunta, a partire dal 2018, la Nuova Cigat S.r.l. di Moncalieri (5.461.183 Euro). Complessivamente, nel 2017 il Gruppo Sellmat ha espresso un fatturato, per la sola parte di gestione vending, di 41.443.000 Euro.

Sellmat ha, inoltre, delle partecipazioni minoritarie in Buonristoro Vending Group, Espresso Service S.r.l., Break Point S.r.l., Methodo S.r.l., Aromatika S.r.l., Natali S.r.l. e Avet S.r.l. e nella rivendita Universo Vending S.r.l.

I dipendenti del Gruppo sono oltre 250, circa 20.000 le macchine installate, oltre 200 gli automezzi, oltre 10mila i clienti.

Sellmat S.r.l. vanta indici finanziari da leader di mercato. Lo evidenzia, ogni anno, l’analisi finanziaria condotta dalla Eidos Consulting per conto di VM/Cerved. Anche nel 2017 la Sellmat S.p.a ha prodotto, infatti, indici particolarmente virtuosi: da un utile che è stato pari a 3.269.000 Euro, all’EBITDA di 5.660.000 Euro (+4,37% sul 2016), a indici decisamente superiori alla media per quanto riguarda ROE (34,6%), ROI (25,7%) e ROS (19,6%), Rapporto di indebitamento (0,6%), Oneri finanziari sul fatturato (0,2%) e Oneri finanziari sul MOL (0,6%).

Sellmat è stata inserita, nel 2018 e nel 2019, tra le Aziende “Top 500” italiane dal Centro Studi ItalyPost in collaborazione con il magazine “L’Economia” de “Il Corriere della Sera”. Tale ricerca ha estratto aziende con fatturato tra i 20 e 120 milioni di Euro (14.632 imprese) e ne ha analizzato le performance negli anni “neri” della crisi 2010-2016. Ha selezionato solamente le 500 con “Rating More” ottimo, tasso annuo di crescita CAGR nel periodo 2010-2016 superiore al 7%, rapporto indebitamento minore dell’80%, EBITDA medio superiore al 10%, rapporto tra Posizione Finanziaria Netta ed EBITDA inferiore al 1,85 e il bilancio in attivo. Sellmat rientrava perfettamente in questi parametri.

A rispondere alle domande di VM sono gli Amministratori di Sellmat: Sergio Foglia, Carlo e Renato Pavero.

Quanto avete investito negli ultimi 3 anni in operazioni di M&A? E quanto avete intenzione di investire?

Negli ultimi tre anni abbiamo completato l’operazione di fusione per incorporazione della partecipata GI.SA. Distributori S.r.l. di Alessandria – di cui avevamo già il possesso del 20% delle quote – e acquisito le aziende Valmatic S.r.l. di Saint-Christophe (Valle D’Aosta) e Nuova Cigat S.r.l. di Moncalieri (Torino). Si tratta di tre realtà presenti nelle “Top 100” di Vending Magazine, che nel 2017 avevano espresso un fatturato complessivo di circa 12 milioni di Euro. Queste operazioni porteranno il fatturato consolidato del nostro gruppo, per quanto concerne la parte relativa alla gestione, a circa 40 milioni di Euro nel 2018.

Riteniamo che la crescita attraverso il M&A sia l’unica via veramente percorribile per un Gruppo e, in generale, per le realtà medio-grandi. La pura crescita commerciale è sempre più difficile perché il mercato è saturo, l’occupazione fatica a riprendersi e a soffrirne è la clientela di noi gestori composta essenzialmente da aziende private. Inoltre il turnover tra clienti persi e acquisiti è suscettibile a ondulazioni molto variabili, che dipendono anche dalla crisi economica generale.

Avete delle procedure standard che seguite per portare a termine un’operazione di M&A?

Fino a un certo numero di erogazioni mensili ci indirizziamo verso l’acquisizione del ramo d’azienda: ci compriamo le battute e basta. Per aziende più grandi e strutturate, come Valmatic e Nuova Cigat, normalmente la parte venditrice, soprattutto per questioni di agevolazioni fiscali, preferisce la vendita delle quote della società.

Attraverso la due-diligence fissiamo dei parametri preliminari per la definizione del prezzo. La valutazione va poi ponderata ed eventualmente rivista, per un limite temporale fissato tra le parti, sulla base del fatto che possano emergere, successivamente, contrattempi e anomalie sul bilancio e il numero di battute. Ad esempio, eventuali multe o controversie con l’Agenzia delle Entrate o con i lavoratori saranno a carico dell’acquisenda. Al momento dell’acquisto paghiamo immediatamente una parte del pattuito, concordando una diluizione per la parte restante.

Manteniamo, per un certo periodo, il nome della società acquisita per arrivare in tempi brevi alla sua fusione per incorporazione. Diventa una filiale se la sede è su nuovi territori in cui prima non eravamo presenti, altrimenti viene assorbita nella struttura esistente in quell’area.

Nell’acquisire un’azienda in che modo valutate i seguenti parametri?

• Area geografica

• Tipologia di clienti

• Presenza e durata contrattuale

• Margine II livello = Valore del venduto – IVA – Costo della merce – Ristorni

• Risorse umane da inglobare

• Parco macchine

• Fatturato/utile/Ebitda

Per noi una pregiudiziale fondamentale è rappresentata dall’area geografica. Siamo interessati solamente ad aziende presenti nella nostra area di operatività: Piemonte, Valle D’Aosta e Lombardia occidentale. Molto importante è anche la durata dei contratti che legano l’acquisenda alla sua clientela. Per questo chiediamo, in sede di trattativa, che venga fatto un rinnovo pluriennale degli accordi, almeno per quanto riguarda i clienti più grandi, per poter così determinare in modo più congruo il prezzo di acquisto dell’azienda.

Un altro parametro chiave è la produttività per dipendente che, secondo le nostre logiche, non deve essere inferiore alle 30mila erogazioni/mese: vi deve essere quindi una proporzione tra battute, numero dipendenti e fatturato.

Per il resto all’interno di un processo di M&A vi possono essere delle sovrapposizioni di ruoli nel personale ma il nostro obiettivo è di valorizzare le risorse esistenti e di integrare chi dimostra efficacia ed efficienza. Le professionalità migliori non ce lasciamo sfuggire.

L’Ebitda è sempre un valore chiave per stabilire l’Equity Value di una gestione?

Sicuramente lo è per le realtà medio/grandi.

Qual è oggi il moltiplicatore medio dell’Ebitda di un’azienda “Top 100” del Vending italiano?

In questo fase di mercato il prezzo lo fa soprattutto il venditore. Ognuno di noi sa quanto vale la sua azienda e non la venderebbe mai sotto una certa cifra pur al netto di quelli che sono gli attuali moltiplicatori medi di mercato che, secondo noi, rimangono sì dei riferimenti ma molto relativi. La redditività e l’efficienza di una gestione variano, infatti, da caso a caso.

Il fatto che gli ARD siano padroncini o dipendenti è una discriminante nelle scelta di un’azienda da acquisire?

No. Nel senso che Sellmat ha, nella gran parte dei casi, caricatori dipendenti e non usa né padroncini, né cooperative che somministrano lavoro. Non abbiamo preclusioni, però, per questo di inquadramento lavorativo: l’importante è che gli artigiani siano tutelati da accordi certificati sulla base della legge Biagi per il lavoro autonomo.

Su quale ambiti dell’azienda inglobata intervenite in modo prioritario una volta formalizzata l’acquisizione?

In prim’ordine c’è il cambio del sistema informatico e del gestionale. Per gli acquisti “switchiamo” gli accordi e le scontistiche di cui godiamo come Gruppo alla Società acquisita. In questo modo possono comprare con i nostri prezzi.

All’inizio cerchiamo di non imporre i nostri fornitori in modo che la transizione avvenga il più possibile senza traumi. Naturalmente, con il tempo, cerchiamo di uniformare il più possibile gli acquisti.

Nel finanziare un’operazione di M&A fate leva sul debito bancario o vi muovete solo con risorse finanziare vostre?

Fino a ora abbiamo sempre cercato di utilizzare risorse nostre facendo ricorso al sistema bancario con molta moderazione. Non escludiamo, però, in futuro di poterci finanziare per cogliere opportunità di una certa dimensione.

La concentrazione del mercato del Vending è un processo che continuerà ancora e a che ritmi? Possiamo ipotizzare da qui a 15 anni un mercato con due grandi player con una quota del 25-30% ognuno e un terzo intorno al 20%?

Sono certo che il trend di concentrazione del mercato continuerà in futuro e anche a ritmi molto importanti. Il mercato del Vending si è fatto via via più difficile e anche per le aziende medio-piccole è diventato oneroso investire in tecnologia e risorse umane. Sono sempre di più i gestori che non escludono di cedere l’attività. Ma non penso si arriverà mai alle percentuali da lei indicate nella domanda perché ci sarà sempre spazio per aziende piccole o medie guidate da imprenditori seri e preparati.

Da qui a 5 anni è prevedibile che i primi 5-6 gruppi cresceranno ancora tramite linee esterne ma, nel contempo, si formeranno nuove aggregazioni tra realtà con range di fatturato simile a quello di Sellmat.

Probabilmente dovremo anche confrontarci con soggetti nuovi che saranno interessati ad avvicinarsi ai loro clienti finali. Anche in futuro non ci sarĂ  da annoiarsi

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